内容简介

　　看板方法是近年来软件开发社区流行的新型管理方法，它能在不大幅改变原有开发流程的情况下，有效提高开发效率。它最突出的两个特点：实施阻力小、切实有效。这也正是它迅速走红的原因。

　　《看板方法：科技企业渐进变革成功之道》由看板方法创始人David J. Anderson亲自编写，是看板方法的奠基之作。看板方法脱胎于丰田生产方式和约束理论，是精益方法的进一步延伸。它将软件开发过程视为一种价值流，并且相信拉动式的管理能产生更好的结果。它通过限制在制品的数量等一系列简单可行的技巧，发现和缓解软件开发过程中的压力和瓶颈，提高生产效率。看板方法的奇妙之处，在于它与企业原有的开发流程无缝结合，在不知不觉中提高生产效率。换句话说，它是一种渐进式的改良，不是翻天覆地的革命，因而更容易被企业接受。实施阻力小且切实有效是看板方法在软件开发社区中迅速流行起来的原因。

　　1．1我对可持续步调的探索

　　2002年，敏捷社区将可持续步调简单解释为“每周工作40小时”。 《敏捷宣言的原则》告诉我们：“敏捷过程倡导可持续开发。出资人、开发者和用户应共同维持一个长期稳定的步调”。两年前，Sprinl PCS公司的团队已经普遍认同了我的观点，“大型软件开发是一场马拉松，不是短跑冲刺”。如果要求项目成员在持续18个月之久的长期项目中保持步调，那么绝不能让他们在头一两个月就精疲力竭。必须为项目制订计划、预算成本、进行调度和估算，以确保团队成员每天合理的工作时间，避免他们过度疲劳。作为经理的我，所面临的挑战是，在实现这一目标的同时，还要能够确保满足所有的业务需求。

　　1991年，我首次在一家成立已经5年的创业公司里从事管理工作，该公司主要制造面向个人计算机与其他小型计算机的视频采集卡。我从CEO那里获得的反馈信息是，领导认为我“非常消极”。我们的开发能力已经达到极限，而领导却仍然要求增加更多的产品特性，这时我总是以“不行”断然拒绝他们。2002年以前，我形成了一种明显的模式：一直以“不行”这种拒绝的方式，抵挡来自业务方持续不断和善变的需求。

　　软件团队和IT部门似乎总会遭遇被其他组织任意摆布的悲惨命运。即使计划已经做得无懈可击、公正客观，这些组织仍然会对他们极尽软磨硬泡、恐吓威逼之能事。即使是基于深入分析、有多年历史数据支持的计划，在这些组织面前也会变得脆弱不堪。大多数团队则是既没有透彻的分析方法，又没有任何历史数据支持，在那些想要迫使他们承诺未知的（通常是完全不合理的）交付期限的权术手腕下，他们无疑势单力薄而只能任其摆布。

　　与此同时，软件工程师也已经基本上接受了疯狂的进度表和献身工作的荒谬言论，并对此司空见惯。软件工程师好像本不该拥有社交活动和家庭生活似的，这真是莫大的羞辱！我知道有太多人因献身工作而影响了和家庭成员的关系，并因此蒙受了不可弥补的损失。但要人们对那些身处主流的软件开发极客（geek）表示同情却很难。在我居住的美国华盛顿州，软件工程师的年收入仅次于牙医。就像20世纪20年代福特汽车装配线上的那些工人一一样，其收入是美国平均工资的五倍，由于他们的报酬丰厚，没有人会考虑他们工作的单调性或身心的幸福感。很难想象，在诸如软件开发这样的知识工作领域会涌现出劳工组织；没人会从根本上去解决软件开发者日常遭遇的生理和心理方面疾病的问题。